當前位置：管理咨詢>人才培養>華為的干部管理原則和選拔標準
干部發展面臨的挑戰
華為內部曾經做過調研，一是中高層管理的戰略思維、全球化視野、組織發展、跨領域經驗積累亟待提升；二是基層管理者缺乏項目管理與經營能力；三是專業人才的專業化能力（語言、溝通技巧、專業技能）不足。
在高速飛奔的過程中，如何給火車換上輪子？這是任總一直希望管理者思考的問題。這個時候我們要主動求變，不能被別人吃掉，否則我們就可能變成別人碗里的煎蛋，成為別人的食物。
華為公司為了支撐持續有效地增長，構建了一個雙金字塔的人才發展通道。很多企業里邊可能都有專業人才的選、用、育、留、管的一些標準，牽引專業人才的成長，同時也有干部的選用育留的標準。2006年4月份，華為專門把干部管理工作從人力資源部獨立出來，成立干部部總部，專門打造干部的選、用、育、留、管的一套體系。
任總說，人才管理的最高境界不應該是讓他干什么他就干什么，應該有一批領袖涌現出來。所以，人力資源干部部在這張圖上面加了兩朵云，人才的最高境界是思想領袖和戰略領袖。
什么叫領袖？就是面對不確定性的時候，必須有戰略洞察力、戰略決斷力和戰略執行力。未來是看不見摸不著的，基于個人的能力、戰略思維、戰略決斷力，把不確定性的事情看到八九不離十，這實際上是非常難的一件事情。
打造“爆品”，高效變現，其分水嶺不僅僅是專家，同時需要構建干部的選、用、育、留、管體系，通過對干部的賦能，轉化思維，提升能力。大家知道干部都是做業務出身的，很多企業的干部就知道埋頭干活，不懂得怎么關注人。
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對干部的訴求
對干部進行賦能，要轉換思維、提升能力，鍛造一支支招即來、來能戰、戰必勝的良將輩出的干部梯隊。——這是企業穿越經濟周期，從戰略到“現金流”的必要條件。企業的目的是創造客戶價值，實現商業成功。干部擔負著公司的管理責任，通過管理，面向市場做要素整合，支撐公司商業成功和長期生存。所以，利潤一定是企業最終的目標。
干部的使命與責任就是踐行和傳承企業的文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司的商業成功和長期生存。干部是本業務單元人力資源管理的第一責任人，進行人力資源管理的不是人力資源部。人力資源部是制定和推動、監督規則的，甚至給大家賦能的。人力資源部以后要轉換觀念，不要什么都自己管，也不可能什么都管。人力資源部只有幾個人，怎么管幾萬人、幾十萬人呢？把業務主管變成高手，才算是把人力資源工作做好了。
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干部的管理原則
華為公司干部管理的原則有兩條。一條是選拔制，從成功實踐中選拔，從一線中選拔，從艱苦地區選拔，從影響公司成長的關鍵事件中選拔。如果員工沒有績效，公司不可能選拔他。同時，管理原則實行分層淘汰制，基層淘汰10%，高層淘汰要大于10%，中層要加大淘汰比例。
另外一條是實行競聘制。有人問為什么華為不實行競聘制？大家有沒有發現一個問題，說得好的人不一定做得好。好的干部不僅要說得好，更要做得好。我們不能把“說得好”作為選拔干部的必要條件，這是絕對不允許的。
華為不實行培養制，大學里邊研究生、博士的課程必須要學好，書本上的、互聯網上的東西要能夠自學。華為的培養是給你加催化劑，把一些方法工具給你，你要能夠帶團隊去打勝仗。
華為大學又叫“黃埔軍校”，我們不是在溫室里面培養人才，人才必須要有自我成長的愿望和能力，華為才會去選拔和任用你。很多企業，培訓中心墻上貼的這個月或者這個季度的培訓課程，很多是大學研究生的課程。企業不是教育部、高教司，如果我們招來的人才連大學研究生的課程都沒學好，那我們招進來再培訓要花多少精力？
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干部的選拔標準
干部選拔遵從四個原則。一是績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，不唯才是舉，但是必須有才、必須有績效。二是核心價值觀是衡量干部的基礎。三是品德與作風是干部的資格底線。什么是品德與作風？有的企業里面不作為沒什么事，作為了反倒犯錯誤。在華為不作為、拉幫結派就是品德作風有問題。四是知識、能力與經驗是干部持續取得高績效的關鍵成功要素。如果你沒有知識、能力和技能，就承擔不了現在的崗位。
案例1：研發體系3年領導力發展戰略
當年我們在研發體系制定了一個愿景，三年內要將研發打造成所有希望從事ICT研發人都向往，公司研發員工有自豪感和歸屬感的地方。基于這樣的愿景，我們提出來各級業務管理者要把對人的關注放在首位。目前干部都是做技術出身的，對人的關注還不夠。
案例2：研發體系關鍵管理崗位8211領導力發展項目
在研發體系實行關鍵管理崗位8211領導力發展項目。當時研發體系的關鍵崗位在崗干部中，產品線總裁有7個，子產品線總裁有22個。什么是子產品線？比如無線產品線就是一個產品線，無線產品線里邊有3G、4G、5G、6G，這些就是子產品線。華為IPD研發里邊都有PDT，這是華為花了將近10年時間，從引進到開始內部推行到階段性落地，其中大概有5、6年時間用在了引進上，5年時間用在了落地上。現在把研發打造成為了全球一流的研發體系。
每一個獨立銷售的產品都有一個PDT，就是產品開發團隊，華為有117個PDT經理，有303個開發部和測試部的部長。PDT負責跨區域領域的管理工作，不僅是研發，還有marketing、財經、采購、質量、測試、服務等等。產品研發過程中包括資料編寫等等，所以PDT經理的級別比開發部和測試部長還要高一些。8211領導力發展項目的關鍵崗位干部必須是1:1后備，3年時間8位產品線總裁，后備8位產品線總裁、20位子產品線總裁、100位PDT經理、150位開發部和測試部部長。
案例3：“子產品線總裁”領導力發展
基于這樣一個領導力發展計劃，首先要進行設計和人才后備。促進轉身的第一個環節叫角色認知，華為公司里邊后備干部或者在崗干部任命了以后，還沒有接受系統培訓的時候，有一個原則是先進行角色認知。我們認為澄清對干部的期望比單純的提升技能更重要，會用三天時間進行角色認知探討。過去是PDT經理，現在變成子產品線總裁了，再從子產品線總裁變成產品線總裁，你覺得自己應該干什么事情？
如果不進行角色認知，他的思維永遠停留在上一個更低的崗位，很難去思考未來更高崗位的問題，就會變成我們經常講的假高管了。很多企業家跟我說，高管提拔上來之后，還是喜歡低頭干活。我說這不能怪你們高管，而是要怪老板。老板要做自我批判，因為老板沒構建角色認知的體系。
華為公司是如何做角色認知的？所有關鍵崗位的干部在培訓、發展設計方案的時候，先做決策認知，而且是基層搞三天，中層搞三天，高層也要搞三天，都是分層搞的。比如，子產品線總裁，我們首先要基于崗位的人力資源干部部對他定的職責，和他談談有哪些職責。職責可能有兩三頁，我們要幫助他梳理出來6個核心角色。首先是制定與執行子產品線戰略的領導者，比如6G戰略怎么制定，要對產品成功負責任，對重大項目的重點突破負責任，對跨部門的團隊負責任，對客戶的滿意度負責任等等，這些關鍵的東西叫核心角色。
通過探討、糾偏來引導干部進行角色認知，如果確定要從PDT經理變成子產品線總裁了，那你的知識技能經驗是否滿足，根據你與任職崗位職責的匹配度，再去設計培訓方案。華為公司有上百門課程體系，你可以選擇要參加哪些培訓課程。同時我們要進行至少6個以上的項目實戰，最后未來有崗位的時候你才能上崗。
華為大學的墻上貼了任總的一句話:“最優秀的人培養更優秀的人”。任總認為，無論是干部還是專家，這些最優秀的人身上積累了大量的成功經驗，甚至一些失敗的教訓，所以要為公司承擔組織能力建設和后備干部培養的責任。任總說將軍可以上講臺，上講臺的人未來也可能變成將軍，因為上講臺的過程也是自我總結和自我提升的過程。
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干部成長路徑
除了培訓之外，還要有不少于6個月的實踐。準子產品線總裁需要在PDT項目管理部、維護優化部、市場技術接口部、質量部、生產制造、技術支援等環節鍛煉。鍛煉期間需要負責重大的PDT開發項目、重大的交付項目、重大的比拼測試項目、重大的入網項目等。每人至少要具有2個重大PDT項目的鍛煉經歷，第一次可以作為項目副職，第二次作為項目正職，以項目結束作為鍛煉截止點，最后大家對你進行評審。如果你的知識技能、實踐結果滿足崗位需求，有崗位了就能上崗。如果不能滿足，就在大產品線里面去任副職。如果副職的崗位需求也不能滿足，就把他從資源池里面踢掉。
華為公司一共有33個戰略預備隊，打仗需要什么樣的軍種，我們就構建什么樣的軍種，包括解決方案、大客戶銷售、財經、干部部、采購、監管等組織，甚至還有翻譯戰略預備隊。華為大學有上百個教室，我們對培訓特別重視。任總說如果不能把人武裝到牙齒，這個人上戰場就變成炮灰了。
華為公司的培訓都是兩周起的，我們還有一個高管研討班，培訓時間是9天，這期間是停發工資的。以前，全球的高管回深圳培訓，現在都放在東莞了。早期我們到深圳培訓，吃住行自理，自己支付機票，自己解決住宿和吃飯問題。華為大學第一天入學報到，門口有一個工作人員拿著POS機刷學費，任總說不交學費都不好好學習。刷完學費以后，還要刷1800元支付教材費。這三本書融合了華為30年企業文化的精髓，需要我們發酵文化、傳承哲學、共享實踐。
任總說基層管理者必須要有饑餓感，只要能持續給組織做貢獻，想成長、有意愿、有能力、有績效，一定會提拔你。中層必須要有危機感，如果躺平一定要從位置上下來。高層必須要有使命感。什么叫使命感？簡言之，就是給錢干活，不給錢也干活。
為什么華為的新業務能做起來？舉個例子，沒去過海外市場的干部不能繼續提拔，沒做過新業務的干部不能繼續提拔。華為任用的是打了勝仗的干部去打難點市場。
當然也得益于華為的分配機制和評價體系，華為不搞提成制，如果是提成制，誰都不會去做新市場、新業務。像當年華為要做手機，任總說余承東一個人再厲害，也不可能把手機做起來。所以，給了余承東60個干部的名額，讓他在公司里面去挖人才，看上誰挖誰，任何人都不準阻止余承東挖干部。余承東第一時間把無線產品線的總裁萬飚和卞紅林挖了過來，這些人到了手機產品線之后，無線產品線倒閉了嗎？沒有。因為華為當年制定的8211領導力發展計劃，關鍵崗位的干部后備了，這是有利于華為的新業務成長。
華為實行的是科學的分配機制、評價體系，我們會區分出來成熟市場、成長期市場和鹽堿地市場，而不是把銷售收入指標作為唯一的衡量標準。在華為有一句話，“銷售不僅僅是銷售額”。很多企業實行提成制，說明企業沒管理，普通文化程度的員工就可以做銷售，不需要太多的研究生、博士生。
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如何激發作戰隊伍的活力與戰斗力？
首先還是錢的問題。在華為公司里面，物質分配的原則是區別出來拉車的人和坐車的人，以及現在拉車的人和曾經拉車的人。我們要給現在拉車的人加滿油，坐車的人不給加滿油。
很多企業家問我，華為到底是怎么分錢的？甚至網上還有人專門講，華為怎么科學地分錢。我認為概括起來就一句話，以奮斗者為本。至于誰是奮斗者？需要老板、各級管理者去識別。銷售不僅僅是銷售額，這就真正詮釋了什么是管理，要去區別誰是真正的奮斗者，誰在鹽堿地為未來奮斗，誰在為難點市場、戰略市場奮斗，這是有區別的。
企業的物質分配要向奮斗者傾斜，這樣才能實現“蓬生麻中、不扶自正”了。華為公司招聘的一個要求就是，應屆生校招一定要是985學校的，除非是要招的專業985學校沒有，比如財經體系、英語體系。但是為了防止把像“馬云”這樣的人才漏掉，我們在本科畢業三年以后，碩士畢業兩年以后，可以不看應聘者的學校。
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“物質”分配要以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒
我們要向奮斗者、貢獻者傾斜，按照貢獻合理拉開收入差距。只抓前面那批人，后邊的人不用太管。只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼去跟上。在精神上一定要向雷鋒學習，物質上一定不能讓雷鋒吃虧，一定要讓焦裕祿開上奔馳、寶馬。我們不能只講精神，物質還是基礎，但除了物質之外，還有什么東西？大家有沒有思考過，員工最期望的三種激勵方式是什么？員工最不感興趣的三種激勵方式是什么？
我們內部做了一些調研，列舉了激勵相關的要素（見上圖）。主管認為員工最期待的三個激勵因素可能的排序，第一個是豐厚的工資，第二個是工作穩定性，第三個是在組織中的成長與晉升。在對員工的調研中，我們把被調研的員工分為四個層次：30歲以下、30～40歲、40～50、50歲以上。30人以下員工，排在前三的激勵要素是豐厚的工資、工作穩定性、在組織中的成長和晉升。這和主管認為員工可能的排序一致，但在員工三四十歲以后就開始有分歧了。30～40年齡段的員工不僅僅關注工作穩定性，也關注有意義的工作，希望工作成績得到主管的認可。四五十歲又有了一些變化，50歲以后和40～50這個年齡段的激勵因素排序基本相同。如何激發員工的戰斗力和活力？只有匹配員工的需求，激勵的效果才會更有效，才能真正激發起來組織活力。
另外，我們對過去三年組織氛圍做了調查。左邊是中國區的員工，右邊是兩年的海外員工。大家驚奇地發現主管在三個維度做的最少、最差：一是認可表揚員工，二是幫助員工進步，三是談及員工進步。有人說，把錢給夠不就可以了嗎？這是對體力勞動者的管理方式。用管理體力勞動者的方式對待知識員工是不適合的。知識員工不僅僅需要錢，還需要認可表揚、幫助進步和談及進步。
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學會傾聽員工的“心聲”
我們要學會傾聽員工的心聲，員工不怕工作，但不要在害怕中工作；員工不怕批評，就怕不知道為什么被批評；你只雇傭了員工的手和腳，但沒有雇傭員工的腦和心。知識型員工是靠腦和心工作，不是靠手和腳工作，我們要改變對知識員工的管理。
全方位激發組織的活力和戰斗力，這是一個非常大的組織主題。任總說：“方向大致正確”，就是戰略；“組織充滿活力”，就是戰略落地。在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮百分之二三十，而在激勵良好的環境中，人的潛力可以發揮百分之八九十。激發組織的活力和戰斗力是一件重要的事情，但很多企業可能做的都還不夠。
華為內部《管理優化》報上發表了一篇文章《一條大河，河東一個縣，河西一個縣》。
春天時，河東的縣長組織人員興修水利，加固河堤，河西的縣沒什么動作。夏天洪水來了，河東安然無恙，一派平靜，河西的大堤卻頻頻告急，瀕臨決堤，縣城安全受到嚴重威脅，全國人民的目光都聚集在這里。河西的縣長組織各方人力，日夜奮戰在大堤上。一個月后，洪水退去。兩個月后，抗洪表彰大會舉行，河西的縣長獲得了極大的嘉獎，河東的縣長卻什么也沒有。半年后，河西的縣長升了官，河東的縣長還是縣長。
任總做了一個按語說，“多么生動的描述啊”！
在干部梯隊的打造過程中，我們要去做很多的事情，需要深度的思考。但是道阻且長，行則致遠，行而不輟，未來可期。反思、賦能、行動是自我認知的開始，是新的挑戰，是收獲的過程，是成長的旅程。當然成功沒有洪荒之力，一定是一步步走過來的，只要我們找對了路，就不怕路遠。
