當前位置：管理咨詢>人力資源管理咨詢>對標在工資總額管理中的應用
政策明確“建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制”，即“一適應，兩掛鉤”的工資總額決定機制。在決定機制制定和管理過程中，對標主要用于反映勞動力市場水平、企業經濟效益、效率效能、管理機制等方面：
勞動力市場對標
“一適應”要求與勞動力市場相適應，即反映勞動力市場薪酬水平對標。
國有企業開展薪酬水平對標過程中，并非簡單薪酬水平高低比較，直接參考運用市場薪酬對標結果并不可取，需要結合在集團/股東對公司定位、及自身發展特點確定定位目標后定差距。
在確定一適應的定位目標中，則更需關注幾個方面的匹配度：如市場化用工 VS 市場化薪酬，企業經營行業競爭力 VS 薪酬市場定位，企業發展階段 VS 薪酬競爭策略、企業支付能力 VS 薪酬水平定位、不同人員來源VS薪酬分配管理…對于市場化要求更高的國有(試點)企業，厘清這幾方面的匹配關系應是當務之急。
經濟效益對標
也就是常提的經營業績對標，其在工資總額管理過程中更多的體現在兩個方面：
一方面，在評估、核定“一適應”過程中，股東視角更為關注薪酬定位是否與企業規模、行業地位、盈利能力、行業競爭力相匹配，尤其是對于成熟、成長階段企業；
另一方面，經營業績對標更多應用在對公司的經營業績考核中，工資總額決定機制則可將經營考核結果或業績對標考核結果等引入其中。
效率效能對標
主要涉及人員效率、人力成本投入產出兩類對標。在開展效率效能對標過程中，需更關注：
一是，在對標目標引導上，除了鼓勵效率效能歷史水平自我改善，還要突出企業對標行業水平，鼓勵“跑贏行業大盤”、“競爭追趕標桿領先”。
二是，注重體現分類要求，切記一刀切，對于不同定位、不同行業企業應選擇匹配的、能體現管理要求的效率效能指標。
管理機制對標
以往不少企業在管理工資總額時，會出現兩類常見問題：第一類是缺少常態的工資總額管理機制，第二類則直接沿用上級公司的管理機制，易導致其與自身企業階段、管理導向不完全匹配。
在此特別提醒一點，在總額機制建立或調整過程中切忌生搬硬套、避免管理慣性，需要及時進行自我分析，并引入對標行業或標桿企業好的管理機制。
工資總額對標維度與指標
在工資總額管理政策中，按國有企業的功能定位提出了不同的經濟效益類指標，反映了對不同功能定位國有企業，其總額決定機制的側重因素不同。
通常勞動生產率和人工成本投入產出率類指標，與企業經濟效益類指標相對應。比如，經濟效益類指標選取了利潤總額，那么勞動生產率類指標對應選取人均利潤，人工成本投入產出率類指標選取人工成本利潤率。
以下整理的工資總額對標維度和指標簡表（下表1）
明確對標主體，鼓勵分類分級對標
企業在結合制度要求開展對標工作的過程中，優先考慮的就是對標主體是誰，誰來進行對標？
作為上級集團企業對下工資總額管控的定位，需要對下級企業進行分類分級：
--以單一產業鏈為主的集團企業，其主業子企業可采用與集團分類定位一致的對標指標，副業及內部業務為主的子企業則進行差異化設計。
--對于多元化集團來說根據承擔職責、業務內容、發展階段、市場化程度合理進行下屬單位分類更為重要（國企集團的分類指標示例，見表2）。
根據企業分類選擇確定經營業績、效率效能對標指標，指標不宜過多，指標太分散不利于后續應用關鍵問題優化改善。
對標跟誰對？對標不僅是與外部比，也可與自身歷史水平比，與同集團企業橫向比。整體而言，需根據企業市場化程度、業務定位及特點選擇對標方式。
A 對于業務處于充分競爭行業，優先選擇行業對標
在某些行業明顯受到組織規模效應影響或企業自身業務發展成熟化的前提下，可選擇同規模對標，規模因素包括營業收入、資產規模、人員規模等。
B 對于已經處于行業排名頭部企業可選擇國內尖端企業開展標桿對標
當企業承擔職責、業務方向、發展階段無法進行外部對標時，可考慮選擇主營業務或行業相近、發展階段相同的兄弟單位，在集團內開展橫向對標。
C 多種對標方式也可結合應用，對于市場化程度較高、公司治理相對完善的企業可采用縱向對標與外部行業橫向對標相結合的方式進行設計
即不僅比較企業經濟效益，同時結合經濟效益在行業中所處分位的變動，作為效益聯動。同樣，勞動生產率和人工成本投入產出效率采用橫縱向結合的二維對標，作為效率調節機制，影響工資總額增減的幅度。
對標在工資總額管理中的運用，首先是可以用來對工資總額和企業經營效率的現狀關系做診斷分析，明確優化方向并做好改進；然后就可以把對標作為常態化的工具，用于工資總額的持續性管理。
工資總額和企業經營效率間現狀關系的診斷分析：通過對標“尋短板，找差距，明方向”
通過“三匹配”明確工資總額與企業效益效率之間的現狀關系。“三匹配”指：
-- 一匹配企業業績在行業中的位置；
-- 二匹配企業業績與薪酬競爭力；
-- 三匹配企業人效與薪酬競爭力。
結合企業內部薪酬管理階段、行業分配特點、關鍵人才市場競爭力等方面的分析，明確總額優化的方向。
比如對于已經處于成熟期的企業，業績高、人效高但薪酬較低的情況，可結合企業在行業中的薪酬競爭力定位，適當增加總額投入以提升薪酬水平。但薪酬水平的調整不建議普調、普漲，需要結合層級或崗位薪酬競爭力分析，優先向關鍵崗位人才競爭力傾斜調整。
工資總額的持續管理：將對標作為常態化的工具，用于工資總額的持續管理中，體現效益決定、效率調整、水平調控
一是，業績指標的對標應用于效益決定
主要考慮三個方面：
第一，將業績指標較自身歷史水平的增減作為總額能否增長的判斷因素，業績增的總額增，業績下降的總額也不得增長。
第二，在企業業績考核中引入對標，不僅與自身比，也需要與行業比。
第三，對于根據業績水平直接核定工資總額或人工成本的企業，如金融類企業，可將業績對標作為按業績比例計提總額的因素。
二是，人效與投入產出指標的對標應用于效率調整，調節總額增減的幅度
比如，投入產出效率與人效對標分位高的情況下，可多增總額；投入產出效率或人效對標分位低的情況下，即使企業業績有所增長，也可少增總額，以促進企業通過內部資源配置優化，達到提質增效的目標。
三是，人均工資的對標應用于水平調整
一方面根據人均工資與市場水平的比較，判斷總額資源是否需要傾斜。
另一方面調控人均工資的增幅，保證內部分配的公平性。
