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深刻理解薪酬業務在人力數字化建設中的特殊意義
概括來說，不能深刻理解薪酬業務在人力數字化建設中的重要性和特殊性，很可能會導致eHR建設的失敗。之所以如此說，單就薪酬核算來看：
一方面薪酬核算是大幅度提高工作效率的關鍵所在，如果不能實現薪酬管理上線，則eHR系統建設的基礎目標即沒有達成。
另一方面薪酬核算是“數據消費”過程，依賴準確無誤的組織、職位和人員基礎信息和各類人事流程的順暢流轉、完善的假勤數據核算等，正是這個原因，薪酬核算是否準確就成了衡量前述各項基礎工作的“試金石”。
而沒有準確的薪酬核算和薪酬數據，其他依賴薪酬的各類數據分析，也就無從談起。因此，eHR系統建設的基本目標常常被概括為“數對人頭”“算對工資”，是非常有道理的；甚至可以說，“數對人頭”是“算對工資”的前置動作，因而“算對工資”對于“數對人頭”具有直接的校驗作用——當然，不要對“數對人頭”做狹隘的理解，絕不是如字面所指僅僅把人數搞清楚，而是說要在人事流程的驅動下，組織、職位和人員基礎數據實現實時、準確、自動更新，從而支撐包括薪酬在內的各類人力資源管理活動，如績效管理、人才發展等等。
更進一步，如果eHR系統遲遲連薪酬都無法實現準確核算發放，eHR系統將面臨巨大危機，即通俗所講的“死庫”。這是因為，組織、職位、人員等基礎信息和人事流程、考勤等基礎應用所產生的數據，如果不能應用于薪酬并由薪酬進行校驗，那么你很快就會發現，這些基礎數據就會出現更新不及時的問題，隨著時間的延展，這些過時的信息就喪失了實際價值。
比如，很多集團企業建立一個大庫，要求全集團下屬企業向這個大庫定期報送人員數據，很快就發現，這個大庫的數據不準確、更新不及時——當然如果認為“大差不差”就夠用了是另外一回事兒，其核心原因就是缺乏薪酬這樣一個高度要求基礎數據精確性的業務的驅動。
02
全景式地理解薪酬管理業務
薪酬管理業務當然不止于算薪，而是由一系列薪酬管理活動構成的完整體系。具體如下圖：
圖：薪酬管理數字化全景圖
如果試圖全景式地理解薪酬管理數字化，需要包括如下要素：
（一）技術平臺。任何信息系統最底層都要建立在堅實的技術平臺基礎上，包括基礎設施和運行環境、中間件層、數據存儲與處理、開發框架、監控運維等。這不是薪酬體系所特有的，薪酬體系也是架構在統一的eHR技術平臺之上。這一部分不過多展開。
（二）基礎管理。這里主要是指薪酬管理正常運行所依賴的組織、職位、人員和驅動數據自動變更的基礎人事流程。如前所述，薪酬管理離開了這些基礎業務支撐，就無法運行；擴大一點來說，組織、職位、人員和人事流程是eHR系統的共同基礎。比如，在績效管理中按照管理關系生成評估關系，也要依賴組織、職位及其所決定的匯報關系；各類人力資源分析中需要進行多維度的比較，也要依賴這個共同基礎。
甚至可以擴大一點講，很多eHR系統的失敗，根源并不是具體業務和功能上，而更大的可能性在于組織、職位和人員這個管理基礎太薄弱了。比如，薪酬分析通常會從多個維度進行，比如按照部門、按照產品線、按照責任中心等開展分析，這就需要多維度組織架構的支撐。
關于這一部分內容，有興趣的可以延伸閱讀我們早前的相關文章：（點擊自動跳轉）
（三）薪酬管理業務自身。薪酬管理業務本身也包含多層次的內容，具體來說：（1）薪酬等級標準體系；（2）薪酬核算與發放；（3）薪酬調整；（4）薪酬總額預算與管控。
（四）薪酬分析。薪酬分析是企業高層和人力部門負責人高度關注的問題，往往與其他人力資源分析緊密結合在一起，還會整合起來進行更綜合人效分析，并置于統一的HRBI分析之中。
前述（三）（四）兩部分內容將在下一節中作詳細說明。
（五）相關配套業務。薪酬體系的運行，既需要其他eHR數據乃至業務數據的輸入，也需要與外部系統交互。
1.數據輸入：（1）假勤數據。考勤休假數據是進行薪酬核算的基本數據，按照規則對各種出勤狀態和具體數據進行相應核算。很多企業eHR系統都存在由于考勤數據核算失準或遲遲無法確認而導致薪酬核算錯誤的問題，需要進行扣/補等處理。（2）績效數據。需要獲取績效數據，并計算相掛鉤的薪酬項目的當期應發額；也會利用年度績效數據，作為企業薪酬調整的依據，比如“年度績效等級為優秀的，薪酬上調一檔”，很多企業都有類似規定。（3）業務數據。對于企業生產或銷售團隊，往往按照業務數據直接進行相應的獎金核算，這時就需要通過數據接口方式獲取ERP系統數據。
2.與其他模塊/系統的交互：（1）社保。大多數eHR系統中包含社保公積金管理，會按照各地社保規則計算應扣繳的社保公積金，從而得到實發薪酬。當然，有一些企業會使用第三方社保系統完成相應業務，則需要回傳社保數據完成相應扣減。（2）個稅。應發中還要扣除個稅，薪酬核算功能一般都支持個稅計算，但個稅的準確計算要以國家個稅系統為準。國家個稅系統不對外開放接口，但可以通過中間商來完成，比如通過稅友、或者招商銀行的薪福通完成個稅核算、報稅。
03
對薪酬管理業務及其信息化的解析
接下來，我們就具體地對薪酬管理業務及其信息化做一具體介紹。
（一）薪酬基礎體系
薪酬構成、等級標準體系和計算規則等構成了薪酬基礎體系：
1.薪酬構成。企業會針對不同崗位序列設置不同的薪酬制度，而薪酬制度的核心內容之一就是薪酬構成，即從表層看是不同薪酬項目及其各薪酬項目的按比例組合，而從深層來看則是企業付酬的依據。例如，績效工資按照員工績效表現付酬，并根據不同類別崗位性質規定其占比。
很多企業特別是國有企業會有非常復雜的薪酬構成，很多項目是在長期發展過程中，根據各類薪酬福利政策規定累加而來。當然要考慮其具體的發展過程，但無疑這種高度復雜的薪酬項目設置分散和模糊了付酬依據，結果就是員工認為每個薪酬項目都是自己應得的權益，削弱了員工人對績效和企業整體業績負責的關聯關系。
對于一些集團企業，總部和下屬企業以及下屬企業之間，薪酬項目差異巨大，即使履行同一職能的薪酬項目的名稱也可能五花八門，這就給薪酬系統建設帶來諸多問題，比如對薪酬統計分析影響很大，除了薪酬總額之外，薪酬構成之間無可比性。因此就需要對企業薪酬項目進行梳理，當然很少有企業會在薪酬信息化建設前進行薪酬體系規范化，為了統計分析就要為不同薪酬項目設置相應屬性，如固定、浮動等，從而可以進行相應的統計分析。
從激勵、合規角度進行一定的薪酬構成設計是必要的，但是過度的復雜也是沒有必要的，只能增加管理成本。
2.核算規則。不同薪酬項目有不同的核算規則，比如崗位工資需要根據員工所處崗位及個人年資等，并按照薪酬等級標準確定；績效工資則按照當期考核結果確定；獎金按照業績直接核算；不同企業還會規定與考勤、休假掛鉤的薪酬項目范圍及其核算規則；員工在當月發生各類業務活動會關聯津補貼，如出差補貼等，也需要一并核算；一些行業還會按照監管要求實施遞延支付。等等
在薪酬信息化過程中，要將前述種種核算規則納入到系統之中。這樣，每個月薪酬管理員就可以利用各種考勤結果、績效等級、業務數據等完成應發薪酬的核算。
3.薪酬等級標準體系。
（1）薪酬等級標準體系是與組織職位體系緊密關聯的。簡單來說，序列強調對不同性質崗位的縱向分類，比如通常大家所見的為很多高科技企業采用的P/M序列；而職級的重點則是對各序列的橫向分級及不同序列之間的比較關系，比如P序列分位10級，M序列分為15級，以及P序列層級和M序列之間的對應關系。
當然，對于大型企業，序列往往還會分為多個層級，產生出職種職類職位族等各種復雜稱謂，其實質是同類性質職位構成的層級關系，并沒有特別的指向。是否需要分為多級、以及分為幾個層級合適，取決于企業規模和業務復雜程度，顯然規模越大、業務越復雜則層級越多。
而職級的數量，也與序列分級類似，首先取決于企業規模和復雜程度，當然還要考慮更多的因素，比如員工激勵和職業發展等。職級往往通過崗位評價產生，很多咨詢公司都有相應的崗位評價體系，并配合其薪酬調查數據，以進行薪酬等級標準設計咨詢。
（2）進一步，還需要規定不同序列、職級所對應的具體的薪酬標準，而同一職級所對應的薪酬標準還會進一步分為若干檔次，根據員工績效等級、年資等因素進行調整。
當然，不同企業薪酬等級標準存在很大差異。比如針對不同薪酬項目設置不同的等級標準；比如采取所謂寬帶薪酬模式，薪酬等級數量減少，而各等級帶寬加大；或者只規定各薪酬等級的最高值、最小值，不再設定具體的分檔標準，從而允許員工薪酬可在區間內自由調整；還有的采取薪點制，只規定了薪點數，還需要根據企業營收情況計算薪點值，從而將員工與企業整體經營情況緊密地結合到一起。等等。
這是只是從薪酬等級標準的形態上做了一個簡單描述，如需進一步了解薪酬結構設計的相關內容，大家可以延伸閱讀（點擊自動跳轉）：
4.關于計算范圍設置、薪酬賬套都是薪酬信息化實現中的具體問題，不做詳細介紹。
（二）薪酬核算與發放
1.薪酬核算
薪酬核算是薪酬日常管理的重要內容，除了前述各項薪酬標準，還會涉及到企業詳細的員工入離調轉信息、考勤數據、業績及與獎金計算等，再結合社保公積金、個稅核算，完成每月員工薪酬核算及審批。
通常來說，薪酬核算職能會下放給下屬企業，而集團只對薪酬總額預算使用進度進行宏觀管理，因為具體核算對各方面數據的準確率、核算效率等要求很高，也不是集團關注的核心內容。
但對一些高度集中的運營管控型集團，實行統一的薪酬體系，在信息系統的支撐下，能夠進行精細化、集約化管理，實行集團統一算薪，作為共享服務中心的一項內容。
2.薪酬發放
如果薪酬發放也實行統一管理的話，則需要與財務、費控、資金系統進一步打通，借助銀企直連完成對員工賬戶的薪酬具體發放。很多管控強度高、信息化程度高的金融企業通常要采用這種方式。
圖：薪酬-財務-費控-資金一體化解決方案示意圖
（三）薪酬調整
薪酬調整主要包括兩類，一類是個體性的員工薪酬調整，最常見的是崗位變動導致的薪酬調整，會隨時發生；第二類則是定期調薪，理論上涉及所有員工。
1.個體調薪。主要通過人事流程自動完成，有些企業將調崗調薪結合起來進行，調崗時就設定目標崗位匹配的薪酬區間及其對應標準；當然企業也不排除單獨的調薪，如企業為保留關鍵崗位員工發起的調薪。
但無論怎樣，這類調整都需要通過調崗調薪流程驅動，完成相應的薪酬調整。
2.定期調薪。基于業務發展和支付能力，結合員工績效、薪酬競爭力等的評估，對符合條件的員工進行薪酬調整。
這種定期調整較為復雜，通常要設置整體的調薪預算，再將總體預算分配到各部門，然后由部門負責人參考多種因素在部門調薪預算范圍內完成員工層面薪酬調整，并上報分管領導審批后，由人力部門統一完成調整。
在定期薪酬調整中，部門負責人需要了解眾多數據，以做出恰當的調薪決策，主要包括：（1）部門調薪預算；（2）員工績效數據；（3）員工薪酬比較率、薪酬滲透率，以及員工薪酬在同職級所處位置等；（4）員工歷次調薪情況，比如近1年的調薪數額與比例。等等。要了解相關內容，請延伸閱讀（點擊自動跳轉）：
3.薪酬檔案。員工的歷次薪酬調整，要完整地記入員工薪酬檔案，一方面要保證薪酬調整過程的可追溯性；另一方面則要滿足薪酬計算的需要。比如一些企業會進行比較精確的薪酬標準調整分段計算，這就需要嚴謹地記錄調薪生效日期，從而滿足薪酬分段計算的要求。
（四）薪酬總額管理
薪酬總額管理是薪酬管理中非常重要的內容。一要保證以薪酬總額為主體的人工成本的可控性；二要與企業發展相匹配，為業務拓展提供必要的資源支持；三要體現激勵性，驅動業務單元和員工達成業績目標；四是達成集團薪酬管控目標。
薪酬總額是大部分集團都會管控的最重要內容。具體包括：
1.預算編制：編制薪酬總額預算，一般要按照預算科目、預算單元編制，并保持預算總量可控、結構合理，其中還要針對浮動部分設置與組織績效的掛鉤機制；一般負責人薪酬還需要單列。
2.過程監控：薪酬總額預算使用過程中，需要進行使用進度監控，一般需要在時間進度、業務目標達成比例和薪酬預算使用進度之間保持合理的比例關系，除非特殊情況不允許薪酬超進度使用，存在風險要進行預警。
在過程中，有些企業還會進行大量的分析，如進行人均效能、元均效能和占比方面的分析。如果過程分析做得比較扎實，那么年底的決算就會比較簡單。
3.預算調整：在薪酬預算使用中，受到環境變化、業績目標達成等影響，需要對薪酬總額預算進行必要調整。一般而言，預算調整與預算編制的管理權限、流程基本相同。
4.決算與跨年調節：在財務年度結束后，要進行薪酬總額決算，尤其是對照各科目預算和總體預算、業績目標達成情況、人效指標情況進行分析，對多個單位之間的預算執行情況進行分析。
所謂的跨年調節是指，是否允許預算單元跨年度調劑薪酬總額余缺。過去普遍認為不應當跨年調節，務必當年“吃光喝凈”；但隨著近年來經濟波動的影響，越來越多的企業認識到，應當允許企業跨年度調劑余缺，特別是某一年度業績暴增帶來的超量浮動薪酬不應在當年全部發放，要允許對富余部分存入專門賬戶或記賬保管，而在波谷時使用。
（五）薪酬分析
薪酬分析是企業必須關注的內容。薪酬報表是最基本的管控手段，這也就解釋了為什么各個集團圍繞人力特別是薪酬會有非常多的報表上報；企業還可以結合HRBI進行更加直觀、系統的薪酬分析。
薪酬分析主要從如下角度展開（見下圖）：
（六）集團薪酬管控
還需要注意的是，對于集團型企業，相對于一般單體企業，薪酬管理不僅是各個發薪主體工作量的簡單增加，更關鍵的是增加了管理層次，對于一些大型企業，在集團總部之下還包含不同業務板塊、區域公司等二級集團，可能增加不止一個而是多個管理層次。
這就必須要注意集團薪酬管控問題。此前，我們已有文章做專門介紹，這里只做提要性的概括。如果需要詳細了解，請延伸閱讀（點擊自動跳轉）：
集團人力資源管控模式和人力組織架構是薪酬管控的既定前提，因此對于具體的薪酬管控，要做的主要是如下內容：
1.基于集團人力資源管控模式合理選擇薪酬管控強度與要素。
籠統地說，薪酬管控就是要管總額、管標準、管發放，但在不同的管控模式下具體管到什么程度、管控哪些內容，首先受到管控模式的規范和約束，突破管控模式的現實需要，強行推進高強度管控，一定行不通。比如偏戰略管控的組織非要進行薪酬統一核算發放，顯然是有問題的。
反過來，薪酬管控強度和內容也具有一定的靈活性，人力資源管控模式與薪酬管控具體內容的并非一一對應。由于企業發展階段、管理者成熟度等各種因素，大致相同的管控模式下，在具體的薪酬管控強度和管控內容上會存在一定差異。比如，同樣是管理薪酬總額，是只管“總數”，還是要深入到薪酬總額使用進度的管控，或者對薪酬總額的構成進行管控，是完全不同的。
2.在不同人力組織層級上規劃設置相應的薪酬管理職責界面。
接下來就要將薪酬管控要素具體化地落實為不同層級人力架構上的具體職責。也就是說，要厘清集團各組織層級上人力資源部門的具體職責及其權限，從而實現薪酬管理職能在整個集團多層級人力部門間的合理布局。
對于不同的人力架構模式，職責分工顯然存在較大差異。尤其是在傳統的人力職能分工和“三支柱”模式之間，職責分工顯然不同，因為三支柱模式天然地就適應大型企業強管控模式的需要。
3.根據職責分工設置有效的業務流程。
職責要轉化為具體的業務流程，才能從靜態的職責界面切分變為動態的業務運作。要梳理建立薪酬管理各項業務流程，明確各節點的操作規則/標準，從而為后續的數字化建設奠定堅實基礎。這些業務流程主要包括：
（1）薪酬總額：薪酬總額預算編制審批流程、薪酬總額年中調整流程。
（2）薪酬核定與核算發放：新員工薪酬核定流程、員工轉正定薪流程、薪酬核算發放審批流程、獎金核算發放流程、遞延支付核算發放流程。
（3）薪酬調整：調崗調薪流程、年度薪酬調整流程等。
4.根據前述各項內容推進薪酬管控數字化建設。也就是要將前述管控模式、薪酬管控要素、不同層級人力部門職責界面、薪酬管控流程等在信息系統中落地。這就需要進行詳細的需求分析、藍圖方案設計和系統實施，實現上線運行。一般來說，薪酬業務的上線，需要與線下核算并行1-2個發薪周期，線上線下結果相互校驗，保證數據準確、流程順暢。
04
結構化、分步驟地推動薪酬管理數字化
（一）薪酬管理數字化建設的前提基礎
要重視并夯實作為薪酬管理數字化建設基礎的組織、職位和人員信息、基礎人事流程，確保基礎數據的準確和及時更新，做好這一步，薪酬管理就有了扎實的基礎。
而由于薪酬管理對于基礎組織人員信息的檢驗和驅動作用，很多企業會將薪酬和前述組織、職位、人員和人事流程、考勤作為eHR系統建設的第一期，并將薪酬核算發放功能上線且準確無誤作為一期建設成功的標志。扎實的基礎組織人事體系是薪酬管理數字化建設的前提和基礎，這是普遍的共識。
但是也有一些企業，出于種種原因，將基礎組織人事業務和薪酬業務分割開來，甚至基礎組織人事業務選擇一個廠商，而薪酬業務選擇了另一個廠商。這種方式存在著較高風險，因為薪酬核算與基礎組織人事信息、特別是人事變動密切相關，將兩者分開是不明智的，特別是為后續薪酬管理數字化深度應用埋下了巨大的隱患。
（二）薪酬管理各業務數字化的協調推進
薪酬管理數字化過程，也存在著一個先易后難、由淺入深的過程。
1.薪酬體系與核算發放只是第一步。
如前所述，薪酬體系基礎設置和薪酬核算發放是首先要實現的內容，很多企業的薪酬管理數字化建設也往往止步于此。一方面是因為對薪酬管理的認識不足，企業對薪酬管理應用深度有限——這兩者是緊密相關的；另一方面則是因為缺乏對薪酬管理數字化的循序漸進深入應用的整體規劃。
2.薪酬管理數字化漸進推進。接下來，企業應當根據業務需要，逐步推進，比如：
（1）企業獎金二次發放往往流程混亂，亟待規范，則可以優先推進。如果不能完成全口徑的薪酬線上核算發放——至少是導入方式，否則后續的薪酬分析和總額管理就是殘缺的。
（2）薪酬與人工成本分析是企業高層關注度較高的內容，應當在積累一定的薪酬數據后，盡快推進上線。一是在前期上線基礎上完善薪酬報表，二是通過BI方式推進更深度、直觀的分析看板，如果條件成熟還可以結合業務數據推進相應的人效分析。
（3）薪酬總額管理是集團企業關注度較高的業務，需要根據集團管控模式和管控推進需要，盡快推進，實施有效管控。薪酬總額使用情況以及相應的人效分析是薪酬分析的重要內容；同時薪酬總額預算的強化也可以有力推進對具體的人力資源管理業務規范化，比如很多企業在招聘時會核驗該部門是否還有相應預算。
（4）再接下里可推進年度調薪數字化。因為調薪往往一頭連著薪酬總額預算；中間是薪酬分析，大量使用薪酬數據；另一頭則驅動人員薪酬具體調整；還可能與人才盤點業務相關聯。這項業務對于數據的完善性和薪酬系統的靈活性具有很高的挑戰。
（5）推進其他薪酬特色業務數字化。比如金融企業普遍施行的遞延支付；再如上市公司或者其他對薪酬核算發放一體化要求較高的企業，需要推進從“薪酬-財務-費控-資金”系統的一體化應用。等等。
3.企業還應當根據相關業務數字化進展適時深化薪酬管理數字化應用。
比如根據工作量情況，打通薪酬與國家個稅系統接口，啟動個稅自動核算，省去繁復的導入導出手工操作；根據績效系統數字化建設進展，推動績效數據從手工導入向接口自動獲取數據或者一體化解決方案過渡；企業還可以根據生產或銷售等一線業務系統的情況推進相關獎金核算線上化。
（三）集團企業薪酬管理數字化建設推進策略
我們看到，很多集團試圖建立一個無所不包、數據統一、管控嚴密的薪酬體系，讓下屬單位在統一平臺上分級應用，其結果往往是鎩羽而歸，下屬企業以各種理由拒絕統一平臺，甚至敢于冒風險單獨上一套系統，避免上級獲取企業薪酬明細數據。即使在有關部門對薪酬“全級次穿透”提出明確要求的情況下，也存在各種變通做法。
這是因為，集團企業薪酬管理數字化建設與一般單體企業存在很大不同，其主要表現在于由于多層級、多主體以及委托代理關系，下屬企業存在合理的利益和不同的立場。這樣，就需要在集團薪酬管理數字化建設中遵循如下原則：
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1.嚴守既定的薪酬管控邊界，不做不必要的擴展。這是一條基本原則，一旦跨越，將導致信任喪失。 2.要站到集團全局看待薪酬管理數字化建設，而不僅僅是基于總部立場，比如采用命令甚至強制方式，要求下屬企業報數據等等，而要從各個層級業務需求角度提供相應支撐。既能夠支撐總部層面的薪酬管控需求，也能夠支撐各下屬企業薪酬核算發放需求。 3.要管理先行，推進與集團人力資源管控模式相匹配的薪酬體系優化，包括薪酬構成、薪酬等級標準和各類薪酬規則等的梳理完善，兼顧各下屬企業實際需要的基礎上，重點推進規范性，特別是要去除不必要個性化。 4.正如前面講到的基礎組織人事數據的基礎性地位，要優先扎實推進集團組織機構、職位和人員信息體系建設，為集團薪酬管控提供堅實基礎。 |
